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輪胎戰爭:別樣的“三角”對抗
[我的輪胎]  發表時間:2011-11-07
作者:王新業
  經歷長年價格戰、銷售總量徘徊不前的中國輪胎行業在當下的競爭戰略,應該是消費者導向而非競爭對手導向。米其林也好,固特異也好,普利司通也罷只有勇于接受競爭對手強于自身之處,才能使自己在對抗中成長。
  ——米其林、普利司通、固特異經營策略解析
  每一個年代,都有屬于人們自己的商業符號。在中國30多年的改革開放歷程中,這些符號如一葉葉扁舟,在峰尖谷底輾轉反側,起伏跌宕。有些符號,已經慢慢駛出了我們的視線乃至記憶;有些符號則還在繼續幻化演變著。比如汽車消費。
  隨著中國汽車業的飛速發展,與之相配套的零部件行業自然也迎來發展的黃金時期。汽車市場的火爆帶動了汽車相關產業的發展,作為汽車工業重要組成部分的輪胎消耗品行業同樣正在經歷它火爆擴張的增長期,按照從新車到報廢50萬公里的行駛里程計算,平均每行駛8萬-10萬公里更新一條輪胎,一輛普通家用轎車將帶來20條輪胎的生意。如此巨大的市場怎能不讓所有輪胎廠商為之瘋狂為之興奮?
  作為世界輪胎業前三強的法國米其林公司、美國固特異公司、日本普利司通公司老早就看到了中國大地上孕育的這個無限商機。他們憑借雄厚的資本和先進的技術,數年前就在國內轎車、子午胎市場以及高檔橡膠市場廣泛布局,通過科學合理的管理、銷售、推廣體系,在相互競爭較量中圈地安營,并且用實際行動告訴世人,它們的戰火只有在F1賽場燃燒已經時過境遷了。如今,他們在中國的獨資、合資企業已經在輪胎市場占據了絕對統治地位。
  品牌氣質:迥異的行事風格
  關鍵詞:米其林“從容冷靜型”、固特異“穩中求變型”、普利司通“見風使舵型”
  從2003年起,中國汽車業開始以每年超過20%的速度持續增長,直到現在還沒有放緩步伐的跡象?;蛟S是三巨頭都沒有料到中國汽車的春天來的如此突然,所以現在全部在忙著擴大產能來化解供不應求的局面,根本顧不上與誰為敵。其實巨頭們都很清楚,供不應求的日子不會太久,一待所有的擴產計劃完成之后,春天就會結束,而宿敵之間的品牌之戰、服務之戰、零售營銷之戰必將在中國市場火熱交鋒。但是進入中國的先后不同,做事的方法不同,也決定著他們將在這個春天過后會有不一樣的收成。
  發明了世界上第一條可充氣轎車輪胎和第一條子午線轎車輪胎的米其林,1989年開始進入中國,1995年底在沈陽設立第一家合資公司,2001年又投資2億美元與上海輪胎橡膠集團公司合資,組建了上海米其林回力輪胎股份公司,擁有米其林和回力兩個品牌,分別年產輪胎數百萬條。
  米其林來中國帶著的是歐洲公司那種素有的雍容與大度,這也正是它一直在經營的品牌形象。它信奉的是功到自然成的宗旨,先在中國種莊稼,而并不急著收割。盡管以前輪胎銷售基本集中于配套市場,但米其林在研究消費者需求變化上投入的資金和精力都十分巨大,遠遠超過其他廠家。而這堅實基礎也使米其林在突然而至的市場機遇面前比別人顯得從容一些。
  不過,這種從容似乎并沒得到對手的喝彩,反倒是典型的老大姿態讓緊隨其后的普利司通和固特異覺得很不舒服,都把矛頭指向了它。
  比如,1994年9月就來華投資建廠固特異輪胎就曾經表示過:僅從銷售數量而言,固特異不是中國市場上最大的,米其林也不是。言下之意似乎在捧普利司通。與米其林的高姿態相比,固特異就顯得非常實際,一心在捷達那里埋頭賺錢,挖到了自己的金礦,于是這種收獲看起來更像捷達生產線上的一個環節。而固特異一直很滿足于自己的狀況,它們覺得捷達在中國的銷量一直高居榜首,固特異的輪胎也就隨行天下。當然,看著競爭對手的日子逐漸風生水起,固特異也難免心存羨慕之情,一直在悄悄醞釀“變革”,幾年前從柯達過來的CEO鮑勃·奇根就是使固特異從上到下的新觀念變成了“用消費品的營銷方式來經銷輪胎”。在這個觀念的轉變上,固特異做得迅速而徹底,2002年之內便完成了整個亞洲區的調整,市場部全部獨立出來,直接與消費者溝通,調研和品牌推廣全面展開。
  相比之下,普利司通似乎更像是一匹四處覓食的“獨狼”,利潤至上顯然是它的信條。相關多元化令它總能找到比別人更豐厚的利潤。當米其林在中國相對封閉、限制頗多的市場上艱苦耕種的時候,普利司通只是向中國市場輸出它的產品和廣告。這從它不緊不慢的“中國步伐”中就能看出來,2000年,普利司通覓到了極佳的機會,借著韓國金融危機,收購了當時景況窘迫的錦湖輪胎天津生產廠,將其更名為普利司通(天津)輪胎有限公司。2001年,普利司通又通過一家日中貿易公司,接手了沈陽一家輪胎生產工廠。此后,經過一年多的調整以后,普利司通逐漸用自己品牌的產品置換市場,并著手建立更完整的營銷網絡。對于這家來自日本的公司來說,賺錢似乎比什么都重要,只要某個品牌能夠把產品很快地賣出去,它就會繼續采用這個品牌,在美國如此,在歐洲如此,在中國更是如此。
  渠道之爭:戰線已經拉開
  關鍵詞:米其林:效率、固特異:精品、普利司通:形象
  高利潤、高銷量,零售輪胎市場對任何一家輪胎企業,都是一個誘人的利潤增長點。對于經銷商來講,眼前的利益和成長同樣重要。種種跡象表明,普利司通、米其林和固特異等眾多跨國輪胎巨頭,除了拼搶汽車廠商的配套輪胎市場以外,還在替換胎市場展開了激烈的爭奪。在替換市場上則是純粹的銷售主義:把好的產品提供給配套廠,再把渠道建好,產品用得好銷費者自然回頭買同樣的輪胎。
  于是不難理解,普利司通、米其林和固特異在渠道和銷售網絡上,都出現了短兵相接,兵戎相見了。
  固特異:金鷹店
  中國市場上第一個引進一站式服務專營形象店的固特異現在已經有了50多家金鷹店,在全國設立了170家經銷商,1500多個輪胎服務中心。這些金鷹店投資巨大,一般都在幾十萬元,由固特異和經銷商共同投資,只經銷單一品牌輪胎,店內裝飾由固特異統一設計。由于要求具有幾乎全部汽車維修保養功能,所以對占地和各種機械設備、技術工人都有比較嚴格的標準。金鷹店模式在中國復制得很成功,也為固特異提供了與消費者溝通的最佳場所,所以后來者紛紛效仿。
  一位在固特異工作多年的內部人士說:“我們來自柯達,對于輪胎行業,我們是新手。但對零售業,我們很熟悉,輪胎業的零售業務有待加強。最重要的是有辦法讓開業者盈利?!?盈利的一部分來自于讓利。成為固特異的授權服務中心后,輪胎進貨價比零售店進價略低,返利也會相對高一些。另一部分盈利來自服務收益。固特異的授權服務中心集汽車裝飾、保養、檢測、損耗品更換、輪胎升級一身,極大地擴充了輪胎銷售的內涵。而這種輪胎+快修+精品的模式,會帶來更多服務環節的利潤。70%的利潤來自于服務,30%來自于銷售。
  而現在全國固特異授權服務中心,一般會拿出大小通吃的兩套方案,一套方案是將目前已有的加盟店升級為“固特異授權服務中心”;另一套方案是吸引一部分小老板的5年“金鷹成長工程”。
  實際上,固特異曾用6個月就攏聚了300家零售加盟店,甚至還用優惠的加盟條件挖角米其林的經銷商,平均一天開兩家店的速度著實驚人。而這方面普利司通米其林似乎沒有捷徑可走,快速進入雖然可以節約成本,但留下的漏洞也必須踏踏實實地去補。
  普利司通:車之翼
  車之翼是普利司通在中國的最高級別的形象店,也是普利司通的全國連鎖店鋪。它是普利司通用它在全球積累的豐富的零售經驗結合中國國情開設的一種全新的零售模式,它以“提供給顧客快捷舒適的購物環境和優質放心的服務;力求成為永遠值得客戶信賴的輪胎店和通過真誠的服務與高品質的輪胎提供,承諾給予客戶最高的車之翼品質”為經營理念,同時是以輪胎安全為基本主訴求并為客戶提供轎車樂趣為最終目的的店鋪。
  普利司通(中國)投資有限公司負責零售業務的REP銷售本部長三村一彥說:‘車之翼’是我們最核心的銷售網絡和品牌工程,為了擴大市場份額,我們在2010年把中國的‘車之翼’形象店數量,擴增至500家,年產能力將會超過700萬條。此外,還有1500家BTS輪胎店。
  一般而言,普利司通在零售市場一共有四個級別的零售店形式之一,其中車之翼是最高級別的店,是普利司通形象店;按普利司通對輪胎零售店不同的級別,另外還有BTS輪胎店,普利司通指定零售BOSS店,和一般零售店。中國消費者對輪胎維修店的選擇有不同的要求,所以我們要設置符合不同需求的店。
  其實,在普利司通進入中國之前原本打算模仿日本連鎖經營方式,但根據中國國情,發現這個舊有模式需要改進。在日本,靠輪胎生意就能生存,但在中國光靠賣輪胎是無法在競爭中勝出的,要增加很多服務內容。
  普利司通倡導這類零售直營店的另一重要原因,是想打造一個屬于普利司通自己的流通體系。在中國,輪胎批發商遍布大部分城市。批發商們講究的是流通速度,他們靠控制渠道謀求最大利潤,攥在手里的,會有很多品牌。那些價格低、折扣多的輪胎賣得也快,但普利司通主打中高端產品,未必能在這種體系中占盡優勢。為了打破這種方式,唯有自建渠道。如果一旦將自己的秘密武器“車之翼”大網撒開,那么普利司通就形成了自己的銷售網絡,在物流和管理上更具操作性。普利司通還將傳家寶——DWH數據分析系統引入中國。以便各個直營店老板們可通過電腦隨時查詢自己的庫存,借此掌握市場方向并向普利司通直接訂貨。同時,在上海、沈陽、廣州和西安公司已建成了4個物流基地,將來還要加上成都基地。面對價格戰爭,不追求開店的速度,開一家贏利一家的策略才充分顯示了普利司通面對新市場時的冷靜與沉著。
  后來者居上的強勁勢頭,準確的市場推廣策略,普利司通在中國的市場份額從10%到20%的目標飛躍不難實現,“車之翼”的中國夢想正一步一步實現:經過多年的營銷通路建設,普利斯通輪胎的零售終端已經滲透到中國市場的大部分地區,并且具有了明顯的中國化特征:在公路邊極為普通的個體修車鋪內,堆積著各種型號和規格的輪胎,配備有輪胎裝卸機,自動平衡調整機以及四輪定位系統。老板親自與顧客討價還價,指揮伙計們修車、換胎,惟一與眾不同的是店鋪上面那塊非常醒目的普利斯通廣告牌……
  米其林:馳加店
  自從2003年第一家米其林馳加店在上海落戶之后,全國各地的馳加店如雨后春筍般相繼出現。米其林馳加項目所設計的經營模式是以輪胎零售為主,同時提供與汽車相關的快速服務。每個米其林馳加店可提供輪胎相關的全方位服務,還包括機油相關服務、制動相關服務和洗車美容等等??焖俜諡楸M量在一個小時內完成服務,令客戶不用花費過多的時間用于等待。
  米其林在全國有60多家馳加店,馳加店有統一的店面形象,標志以藍、綠色為主色調,一個巨大的黃色抽象圖案代表著飛馳的輪胎。馳加店店堂整潔、寬敞、明亮,工作人員統一著裝,按標準服務和操作流程為消費者提供方便、專業的服務。進入店內,各種米其林輪胎整齊的擺放在貨架上,特性用途一目了然,肯定有一款適合你。店內提供了專門的客戶休息區,進入大門,首先映入眼簾的就是馳加店特有的“31項汽車檢查”。這是全國馳加店為用戶提供的免費車輛檢查服務,包括和汽車出行息息相關的機油、燈光、輪胎、蓄電池、雨刷器、制動的相關專業檢查。既可以保養汽車,又可以為您提供安全出行保障。每一位更換檢修輪胎的客戶都要填上這樣一份“汽車體檢表”,上面記錄著客戶的汽車的相關數據資料。建立了這樣的檔案后,方便客戶下次相關服務。
  米其林對加入馳加輪胎服務網絡的輪胎零售商進行了嚴格、全面、完整的營銷服務培訓,并對馳加店的硬件設備進行嚴格要求。馳加店在營業中必須嚴格執行統一的服務標準和操作流程。米其林長達百頁的標準操作程序,甚至對馳加店的服務人員如何接聽顧客電話都有著詳盡的指導和規定。
  馳加店可以為客戶提供更加高效的以輪胎為主的汽車維護服務,在專業高素質的管理機制之下,“馳加”體現的更多的是“專業”和“效率”。
  不過,米其林面臨的挑戰,也是固特異、普利司通們的挑戰;比如加盟政策,而米其林追求的速度,也是固特異、普利司通們渴望的?,F在米其林加盟店都不收加盟費,米其林提供免費培訓,還幫助加盟店升級(由初級到中級再到高級),與米其林一起開拓和鞏固市場。
  小結:
  在一個多元化和多變的市場環境中,顯然渠道精耕與深度分銷的理念是擺在任何管理層面前很現實的問題。依此,我們已經很明顯地感觸到米其林固特異普利司通們的心脈,即強化其已經建立起來銷售模式,又在此基礎上依循環境的變化注入新鮮的內容。
  通過馳加店、車之翼、金鷹店的輪番你爭我奪,使得新興的中國輪胎企業們呈現出必須要向三個在中國淘金的“老外”學習的鮮明特征:
  1、標準化。通過建立標準化的流程,運用項目化的管理思想,使企業的生產平臺、支持平臺、運營平臺、銷售渠道、終端市場各方協同工作,確保企業管理和渠道管理的目標一致性、反饋有效性,并能根據標準流程適時更新運營管理策略和方法,響應市場變化;
  2、專業化。所謂專業化就是指專業的管理團隊和培訓團隊,這是企業管理智慧形成合力,它滲透了渠道管理的各個領域,由此提升管理和執行效率,同時能保證運營管理體系的有效性;
  3、信息化。信息化既包括了對管理標準和管理流程的系統化,同時也包含對整個供應鏈的各個環節“數據化”的內容。通過“信息化”,企業運營管理將由“盲人摸象”式的局部管理變成洞察一切的可視化管理。進而能夠幫助企業實現高效渠道管理,促進企業的更快更好的發展。
  所以說,在面對瞬息萬變的市場格局下,如何打造出更吸引渠道的渠道模式和策略,同時又在產品技術方面更給力,已成為輪胎行業眾多從業廠商立于不敗之地的根本。
  服務模式:滲透與細分
  關鍵詞:米其林:出人意料、固特異:突破傳統、普利司通:升級再造
  任何產品的開發和推廣,必須有一套成型的“渠道服務”模型相配套。這樣做是保證產品在一定時間內能夠得到消費者認可的重要信譽之一。對用戶購買意愿的影響來說,渠道和服務只是鏈條上的一環必須滲透和推廣。
  米其林:出格做事
  在仍然需要消費者教育的中國市場,米其林認為向消費者宣傳輪胎常識和向公眾宣傳米其林品牌同等重要。米其林仍然堅持向消費者提供免費培訓服務,比如為駕駛學校和車迷俱樂部提供培訓課程,由米其林公司專業人員向駕駛者講授安全駕駛和汽車輪胎及其使用、維修、保養知識。米其林還在大城市開展普及性的輪胎安全教育,甚至向小學生發放“小黃帽”。
  此外,米其林也在傾聽中國消費者的心聲,開發滿足中國消費者需求的輪胎產品。比如米其林已推出“綠色環?!陛喬?、冬季輪胎和公路運動型/舒適型SUV輪胎等主打性能的產品;針對經濟型轎車市場的Energy XM1+輪胎和針對高端SUV市場的米其林Latitude(朗途)系列輪胎,都是結合中國情況貼身開發的;“可自我再生輪胎”,這種輪胎在磨損后胎面會出現新的溝槽和胎面橡膠塊,比市面上其他驅動輪胎胎面壽命長30%。
  針對用戶需求推出特定性能的輪胎,這一市場細分顯然需要技術支持。米其林認為,“創新是米其林一百多年來的核心競爭力”。這道出了企業發展的真諦,但對其他企業當然一樣管用。在米其林培養用戶使用夏季胎和冬季胎的習慣,并在中國市場推廣冬季輪胎時,固特異推出了“全天候輪胎”,冬夏均可使用。而不久前,米其林又推出了技術上的較量,也反映了競爭者之間追逐與被追逐的狀態。在輪胎市場急切發展的大好形勢里,競爭者一方面想快速把握趨勢、捷足先登,一方面又要避免被追上和超越。這就是米其林公司“以快制快”的狀態。
  中國是米其林第三個引入“隨你行”服務的國家,前兩個是法國和德國?!半S你行”作為米其林頂級的服務品牌,引入中國體現了米其林對中國市場的重視。按照米其林的“隨你行”計劃,米其林一開始就刻意突出了自己的銷售渠道,并將服務空間覆蓋到全天候24小時。在一定范圍內,消費者只要在米其林任意一家“隨你行”服務指定零售店購買任意尺寸的兩條米其林品牌輪胎,并且填寫表格,就可以享受“隨你行”提供的獨特專業服務,比如免費24小時道路救援和輪胎扎釘免費修補。這些服務項目也迅速得到了消費者的認可?,F在,米其林的服務網絡已頗具規模:1700家米其林零售商加入“隨你行”服務計劃,擁有25萬名用戶;“隨你行”服務已經覆蓋全國200多個城市。
  固特異:突破傳統
  作為早在1994年第一個來華投資建廠的國外知名輪胎品牌,固特異在中國開展業務迄今已滿17年,而這期間它一直把對手鎖定在米其林和普利斯通身上,突破傳統輪胎店概念,創新服務理念全面迎合市場需求全新的固特異授權服務中心,正是迎合這一需求,突破傳統而單一的輪胎店概念,以全新的服務平臺不斷滿足開車族全方位的需求,為快節奏生活的現代消費者提供全面、便捷、標準化的服務。服務中心除了提供通常意義的輪胎維修升級服務外,中心還提供汽車裝飾、汽車保養、汽車檢測、損耗品更換服務、輪胎升級等一系列服務,因此除了固特異輪胎外,消費者還可以在授權服務中心看到諸如潤滑油、防爆膜等汽車美容、音響、DIY類產品。
  目前,固特異在中國的零售網絡已包括近100家經銷商,300家全新授權服務網絡和1600多個固特異簽約零售店。2006年,固特異將繼續大力發展授權服務中心網絡。與此相配套的還有針對加盟該網絡的經銷商制定的“金鷹成長工程”方案,在此方案中,固特異將對加盟伙伴的形象標準、員工培訓、推廣促銷等方面給予統一的規劃和支持,包括開展嚴密的“蜂窩式培訓計劃”,幫助服務中心的職員達成階梯成長的學習目標。同時固特異還推出“24小時免費道路救援服務”,將救援范圍從輪胎延伸到了整車服務。
  普利司通:升級再造
  貌似單純的普利司通銷售模式其實有深刻的精髓,用顧客至上這樣的話顯然不足以概括,按它們自己的說法是:只要有助于客戶、雇員、股東以及所有商務伙伴提供更理想的服務,不論在銷售模式,還是在技術創新、產品開發以及企業管理等方面,都會全力以赴,盡職盡責的。
  如同普利司通的“汽車保姆計劃”,同樣出現了享受專業服務等內容,包括一站式汽車免費服務、輪胎終身免費回檢服務、保姆式檔案跟蹤服務和會員專享優惠產品及服務等。
  普利司通“汽車保姆計劃”由四大會員免費專享服務組成,包括一站式汽車免費服務,輪胎終身免費回檢服務,保姆式檔案跟蹤服務和會員專享優惠產品及服務
  普利司通“汽車保姆計劃”通過四大會員專享服務為車主提供“保姆”式無憂服務,這些服務都是免費的。普利司通的消費者加入汽車保姆計劃沒有設立任何附加條件,只要在指定的品牌零售店進行登記,便能成為會員,可以享受到每兩月一次的12項免費汽車安全大檢查,全年十次免費汽車服務項目,以及為會員提供的全年輪胎免費檢測服務。同時為了希望自己能在干凈整潔的環境中享受更加專業的輪胎增值服務。
  普利司通在自己的銷售店面有統一的店面形象,店堂整潔、寬敞、明亮,工作人員統一著裝,按標準服務和操作流程為消費者提供方便、專業的服務。消費者在這里不僅可以購買到普利斯通的輪胎,還可以購買到適合自己的其他品牌輪胎以及潤滑油、車輛飾品等與汽車有關的產品,也可以享受四輪定位、汽車快速保養等相關服務。
  普利司通這些服務的推出對促進輪胎零售服務行業規?;?、規范化、滿足日益增長的市場需求產生了重要影響。這種完善的服務體系,不但提高了普利司通品牌的含金量,也增加了其的品牌附加值。
  小結:
  有一個專業調查顯示:在創業企業中,因為戰略原因而失敗的只有23%,因為執行原因而夭折的也只不過是28%,但因為沒有找到好的服務模式而走上絕路的卻高達49%。沒有一個合理的服務模式或曰贏利模式,不管企業名氣有多大,資產有多大,也必定走向衰亡!
  正如現代管理學之父彼得•德魯克所說,當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是模式之間的競爭。是的,在這個時代里,誰能持續獲得客戶的愛戴,誰就是真正的贏者,所以我們需要一個有效的服務模式,讓希望變成現實。
  米其林的出格行事,普利司通的升級服務,固特異的突破傳統,都在一定程度上把服務模式“形象化”了,它們的努力使得“以客戶為中心”躍然與各自企業的發展血脈里。因為它們甚至,聰明的消費者不會簡單地依照某一個數據,來看待自己輪胎的產品與服務。更多的時候,消費者可能更愿意去直接體現廠商服務時的真實認知與感受。有鑒于此,只有獨特優質服務模式,才是真正留住客戶的關鍵所在。而這些也是我們的自己的輪胎企業所必須要關注的地方。
  品牌訴求:把文化理念進行到底
  關鍵詞:米其林:勇往直前、固特異:循序漸進、普利司通:堅持不懈
  先進的企業文化理念是輪胎行業強勁發展,基業長青的根本保證。在當前市場競爭空前激烈的局面下,企業文化是影響它們成敗的重要力量,只有充分把先進的企業文化理念堅決貫徹、執行到底,方能在市場競爭中領跑市場、傲視群雄。
  普利司通:“堅持”詮釋品牌
  如果現在,你打開電腦只要訪問普利司通官網“青春的80”活動專題頁面參加投票,在普利司通最具代表性的歷史時刻照片,以及代表普利司通中國12年歷程的海報設計中,投票選出您心目中的“我最喜歡的歷史感照片”和“我最喜歡的海報設計”,就有機會獲得本屆上海車展門票及加油卡,更有機會獲得價值2000元的普利司通輪胎券。
  這是普利司通為慶祝自己80歲華誕而舉辦的社會參與性活動。從1931創業至今,用80年譜寫了一部傳奇。從艱苦創業到高速發展;從技術積累到科技創新;從走出國門到成為全球化多元化的國際企業,所取得的輝煌成就令整個世界為之敬佩,而那個“在世界的任何角落,只要有車的地方,都有普利司通伴隨著”的企業目標,也早已成為現實。在80多年的發展歷程中,“最高品質貢獻社會”的企業宗旨始終是構成普利司通企業文化最核心的元素。
  “企業文化是全體企業成員的思想觀念、思維方式、行為方式的總和,是公司是員工共同目標的體現,因此,企業文化要融入到日常管理中,滲透各工作崗位、規范每位員工的日常行為,并把這些要求明確寫入企業的管理制度當中,堅決地執行下去。只有這樣,才能雙雙實現員工與企業的共同目標,達到雙贏?!?/DIV>
  米其林:“勇往直前”的理念
  米其林的百年歷史中,它所遇到的轉型、擴張、尋找定位等難關可謂無數。在兩次大戰前后的“民族工業”年代,它面臨的是德國大陸、登陸普這些知名歐洲品牌的競爭,輪胎廠必須在不同的民族國家設廠,來強調它的區域認同性。1970年后,新一波的全球化擴張,又讓米其林重新面對嚴苛的生存競爭。當年,在歐元狂飆、歐洲企業普遍受困出口萎縮的不利形勢下,米其林的年營業額曾寫下過156億8900萬歐元的“制高點”。取得這樣的佳績,米其林靠的是位于南美等地的6座天然橡膠樹農場,以及設在19個國家總共74座輪胎生產廠和遍布170個國家的龐大跨行業、跨地域行銷系統。米其林雖有龐大的全球化體系,但它的公司文化仍然保有不可思議的家族色彩。從第一代的老愛德華到剛剛遭遇意外的小愛德華,一百多年來的經營權,依然維持在以“Michelin”為姓氏的家族繼承者手上,這在世界500強企業集團中,確屬罕見。
  也許正是因為這個特殊的文化與制度,讓米其林不僅保留了濃厚的家族色彩,也讓管理人的權力與個人色彩更為凸顯,更讓整個公司形成一種既活潑又保守的特殊氣質。
  在中國市場上,米其林能夠樹立高質量的品牌形象,可以說在很大程度上要歸功于它文化內涵的鞭策。比如,米其林的零售商給人的印象也非常中國化:路邊一間極其普通的個體修車鋪,屋里放著各種品牌的輪胎,一臺輪胎裝卸機,一臺動平衡調整機,多數店里還有一套四輪定位系統。老板親自與顧客討價還價,指揮一幫伙計修車、換胎。惟一與眾不同的是店鋪上面那塊非常醒目的米其林廣告牌。
  正如,有評論家所言:以一貫的做法,米其林不會直接投資在零售渠道上面,它最擅長的是設計和生產高科技產品,然后把這些產品用自己的文化推銷到市場上去。作為一家著名的跨國公司,米其林在銷售上的這種安排起初著實讓記者感到吃驚,然而深究一番之后才發現里面其實真有學問。
  固特異:循序漸進的使命
  知識經濟時代,企業文化作為企業的核心競爭力的組成部分具有不可模仿性,在未來企業文化中這個特質將會表現得更為明顯,建設和完善企業文化,是現代企業和企業家迎接知識經濟時代挑戰必備的條件。這是固特異的企業文化理論詮釋。惟有如此,固特異才能創造事業的成功,并促進投資人與員工的福祉。
  優良品質是顧客滿意的關鍵:固特異做的一切,都是為了讓現在和未來的顧客滿意,品質一定能達到顧客目前的要求,并滿足他們未來的需要。
  追求過程的改進:追求進步,必須透過各種過程管理。所有的過程、產品及服務,永遠都有再改進的空間。改進的方式可能是革命性變革,也可能是小幅度逐步改變。實施改進的部分,在于品質、成本、運輸及時效等各方面
  尊重公司員工:我們很珍惜固特異員工所具備的知識、創造力,以及對公司的向心力。每一位員工都能對公司不斷追求進步的過程作出貢獻。個人及部門之間的相互尊重與合作,是公司成功的根基。
  以事實作行動的基礎:正確的公司決策,必須透過充分的資料收集和詳細分析,同時在檢討事實的過程中,并不針對個人加以指責。收集資料,再加以分析和應用,是一個十分重要的過程。
  小結:
  對于輪胎行業而言,最重要的品牌訴求,就是它自身文化理念的執行與實踐了。因為,當今市場經濟下,企業之間的競爭已經逐步由企業的品牌、產品、技術等硬件競爭趨向企業文化和企業價值觀的軟性競爭,企業文化儼然是企業管理的靈魂。
  我們常說三流企業靠價格,二流企業靠質量,一流企業靠文化。只有不斷沉淀并形成獨特的企業文化,才能充分發揮和體現企業的核心競爭力。這個階段是任何企業的企業文化管理階段,而恰好也是包括輪胎企業在內管理的最高王道。
  米其林普利司通和固特異的品牌訴求理論與實踐證明,由客戶價值主張差異化及其市場訴求而導致的各種營銷差異化越來越多。其中,核心的差異化在于產品與品牌的差異化,無論企業如何努力塑造自己的營銷差異化,究其深度差異化的本質,都在于文化所能發揮的非凡魅力與價值功能。
  因此,我們的每個企業需要認真把握和努力挖掘的,是產品的靈魂所在與品牌的血脈傳承,而文化正是產品與品牌深度差異化的生生不息的力量源泉。它是直接決定企業能否持續穩定發展,實現健康長壽的決定性因素。
  盤外招:未來暢行之路
  關鍵詞:米其林:變換“指南”
  固特異:“愛心”鋪路
  普利司通:“車聲”依舊
  1900年米其林輪胎在公司創始人安德里·米其林的倡導下,米其林輪胎公司推出了一本簡易方便的手冊即《米其林紅色寶典》此后每年翻新推出的《米其林紅色寶典》被“美食家”奉為至寶,被譽為歐洲的美食圣經,后來,它開始每年為法國的餐館評定星級?!睹灼淞种改稀繁蛔u為歐洲的美食圣經,在餐飲業具有勿庸置疑的權威性,出版它的正是那家叫做米其林的輪胎公司。
  起初它主要是為駕車者提供一些實用資訊,比如關于車輛保養的建議、行車路線推薦以及酒店、餐館的地址等等。后來這本紅色封面的小冊子開始為法國的餐館評定星級,因其嚴謹的評審制度而得到讀者的信任,并由此著名。
  而在中國,人們早已把《米其林指南》衍生成一種生活方式了,隨著近年來,自駕游活動作為一種新的休閑娛樂方式尤其受到了車友們的熱烈擁護。米其林贊助新浪汽車頻道“駕車出游”欄目,欄目版面的整體設計著重突出了米其林的視覺標識,欄目內米其林輪胎人——“必比登”的形象隨處可見。該形象高度的曝光和配合板塊內容的巧妙運用,不僅增加了受眾對品牌的記憶度,而且成功地灌輸了品牌信息,并在擴大品牌知名度的同時增加了用戶群體,促進了產品的銷售。
  相比米其林,雖然普利司通退出了叱咤14載的F1,但并不意味著就此告別汽車運動。目前,Moto GP、Indy Car、Super GT等海外知名賽事上依舊活躍著普利司通的身影。汽車運動依舊是普利司通為推動輪胎技術革新發展的重要手段之一。普利司通一向熱愛賽車事業,將通過參與中國本土的賽事,引進更多最先進的產品和技術。因為普利司通認為,中國賽車界仍屬于萌芽期但發展迅速,近年來年輕的中國車手在各種賽事中獲得的佳績讓人看到中國賽車業的巨大潛力,更期待在國際汽車賽事的舞臺上涌現更多的中國車手的身影,更希望今后參與更多能夠培養中國本土年輕車手的平臺進行合作。
  反觀固特異,作為一家負責任的輪胎企業,固特異持之以恒地開展了一系列社會公益活動。固特異中國積極推廣安全行車理念,在全國開展“關注輪胎,關注行車安全”輪胎安全檢測活動以及“麗人安全行”等活動;此外,公司的志愿者為民工子弟小學組織了多次慈善活動;固特異于2008年和2009年均獲得“大連市履行社會責任貢獻突出外商投資企業”的稱號。由于在2008年四川震區兒童救助和災后重建方面做出的突出貢獻,固特異還獲頒聯合國兒童基金會授予的“兒童桂冠”殊榮。
  小結:
  伴隨汽車行業的繁榮,許多汽車企業紛紛投入到自然環保、慈善、救災、教育等領域中,企業認為抓到了大量做公益的機會,不僅回饋了社會,也定會讓消費者更加了解企業、親近企業。同時汽車企業也帶動了輪胎企業越來越多的通過價值鏈為社會帶來更多益處,社會則在給予企業回報的同時改變著企業的發展進程。
  米其林的精品指南,方便了眾多消費者的需求;固特異的多種慈善活動溫暖的不是它自己而是消費者的心;普利司通似乎癡迷不悟,一直沒離開賽車,但是它實際上是用互動體驗方式幫助消費者。因此,不難發現就算不是赤裸裸的營銷方式,但通過這樣的招數照樣能使自己名利雙收,兩不耽誤。而這不是說它們是多么的“狡猾”,這恰恰是我們中國企業所不完全具備的經營理事策略。而它們的這些套路招數,似乎在驗證一句中國古老的名言:得眾動天,美意延年,誠信如神,夸誕逐魂。
  尾聲:“術”不同行“道”亦同
  世界一流公司的企業家則大多是“刺猬型”的勝利,它們突出的特點,無非是遠景價值、靈活公平、自由競爭等商業邏輯的組合。這種本質的東西,可稱之為邏輯底線。這種邏輯底線構成了企業能夠基業長青的“本質”,商業邏輯比企業更持久,正如人性邏輯比人更持久一樣。所以,我們可以很清楚地看到,持續成功的必定是那些尊重商業規律、弘揚人性創造力與個人價值的企業。米其林固特異普利司通所謂的公司之道,就在它們內心深處崇尚的理念與原則,它們基本上也是企業持續發展的源泉。
  比如,柯達的競爭經驗到底能不能移植到固特異來就是最好的例證。對此,可以這樣理解,膠卷和輪胎行業惟一的相通之處即是同為化工行業,或者更進一步都是高分子材料行業,但是其產品的生產方式、市場、銷售方式都完全不同。膠卷這種產品屬于個人消費,其終端在民用,也有渠道商,而輪胎這種產品則既面向,又有經銷商和維修商等渠道。如果從終端在民用這一塊來看,兩者具有類似性。其實,與一般生產管理系統不同的是,柯達推崇的是邊學邊做,邊做邊學。很多好的經驗并不是管理層強行推行下去的,而是通過實踐操作者反饋到管理層中再進行推廣的,其中管理層扮演的顯然不是一個命令者的角色。
  總的來說,這種“經驗移植”結合汽車配件行業的特點加以改變,在一定程度上還是給固特異帶來了意想不到的收獲。當年柯達策略讓其銷售網點從50個一下增長到9000余個,很多人加入柯達,上海更是90%都是柯達店。生意人就是生意人,你給了他最大的利益,他自己就會跑過來,不用你去‘轉’他?!爆F在,這使得固特異也在不斷擴大經銷商數量和銷售網點。
  實際上,這給我們的中國任何企業以啟示了,就是說當企業在發展途中不管高歌猛進還是躑躅不前,不要只把眼睛盯著所謂業內精英,把眼界放寬一點,不妨也玩一把跨越,或許無心插柳柳成蔭了。
  毋庸諱言,上策伐謀,中策伐交,下策伐兵。企業的競爭核心在于產品和服務,只有把握住了這個關鍵點,才能制勝千里。經歷長年價格戰、銷售總量徘徊不前的中國輪胎行業在當下的競爭戰略,應該是消費者導向而非競爭對手導向。米其林也好,固特異也好,普利司通也罷只有勇于接受競爭對手強于自身之處,才能使自己在對抗中成長,因為,這種良性競爭才能帶動整個行業的健康發展。
  渠道之爭之小結:
  在一個多元化和多變的市場環境中,顯然渠道精耕與深度分銷的理念是擺在任何管理層面前很現實的問題。依此,我們已經很明顯地感觸到米其林固特異普利司通們的心脈,即強化其已經建立起來銷售模式,又在此基礎上依循環境的變化注入新鮮的內容。
  通過馳加店、車之翼、金鷹店的輪番你爭我奪,使得新興的中國輪胎企業們呈現出必須要向三個在中國淘金的“老外”學習的鮮明特征:
  1、標準化。通過建立標準化的流程,運用項目化的管理思想,使企業的生產平臺、支持平臺、運營平臺、銷售渠道、終端市場各方協同工作,確保企業管理和渠道管理的目標一致性、反饋有效性,并能根據標準流程適時更新運營管理策略和方法,響應市場變化;
  2、專業化。所謂專業化就是指專業的管理團隊和培訓團隊,這是企業管理智慧形成合力,它滲透了渠道管理的各個領域,由此提升管理和執行效率,同時能保證運營管理體系的有效性;
  3、信息化。信息化既包括了對管理標準和管理流程的系統化,同時也包含對整個供應鏈的各個環節“數據化”的內容。通過“信息化”,企業運營管理將由“盲人摸象”式的局部管理變成洞察一切的可視化管理。進而能夠幫助企業實現高效渠道管理,促進企業的更快更好的發展。
  所以說,在面對瞬息萬變的市場格局下,如何打造出更吸引渠道的渠道模式和策略,同時又在產品技術方面更給力,已成為輪胎行業眾多從業廠商立于不敗之地的根本。
  服務模式之小結:
  有一個專業調查顯示:在創業企業中,因為戰略原因而失敗的只有23%,因為執行原因而夭折的也只不過是28%,但因為沒有找到好的服務模式而走上絕路的卻高達49%。沒有一個合理的服務模式或曰贏利模式,不管企業名氣有多大,資產有多大,也必定走向衰亡!
  正如現代管理學之父彼得•德魯克所說,當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是模式之間的競爭。是的,在這個時代里,誰能持續獲得客戶的愛戴,誰就是真正的贏者,所以我們需要一個有效的服務模式,讓希望變成現實。
  米其林的出格行事,普利司通的升級服務,固特異的突破傳統,都在一定程度上把服務模式“形象化”了,它們的努力使得“以客戶為中心”躍然與各自企業的發展血脈里。因為它們甚至,聰明的消費者不會簡單地依照某一個數據,來看待自己輪胎的產品與服務。更多的時候,消費者可能更愿意去直接體現廠商服務時的真實認知與感受。有鑒于此,只有獨特優質服務模式,才是真正留住客戶的關鍵所在。而這些也是我們的自己的輪胎企業所必須要關注的地方。
  品牌訴求之小結:
  對于輪胎行業而言,最重要的品牌訴求,就是它自身文化理念的執行與實踐了。因為,當今市場經濟下,企業之間的競爭已經逐步由企業的品牌、產品、技術等硬件競爭趨向企業文化和企業價值觀的軟性競爭,企業文化儼然是企業管理的靈魂。
  我們常說三流企業靠價格,二流企業靠質量,一流企業靠文化。只有不斷沉淀并形成獨特的企業文化,才能充分發揮和體現企業的核心競爭力。這個階段是任何企業的企業文化管理階段,而恰好也是包括輪胎企業在內管理的最高王道。
  米其林普利司通和固特異的品牌訴求理論與實踐證明,由客戶價值主張差異化及其市場訴求而導致的各種營銷差異化越來越多。其中,核心的差異化在于產品與品牌的差異化,無論企業如何努力塑造自己的營銷差異化,究其深度差異化的本質,都在于文化所能發揮的非凡魅力與價值功能。
  因此,我們的每個企業需要認真把握和努力挖掘的,是產品的靈魂所在與品牌的血脈傳承,而文化正是產品與品牌深度差異化的生生不息的力量源泉。它是直接決定企業能否持續穩定發展,實現健康長壽的決定性因素。
  盤外招之小結:
  伴隨汽車行業的繁榮,許多汽車企業紛紛投入到自然環保、慈善、救災、教育等領域中,企業認為抓到了大量做公益的機會,不僅回饋了社會,也定會讓消費者更加了解企業、親近企業。同時汽車企業也帶動了輪胎企業越來越多的通過價值鏈為社會帶來更多益處,社會則在給予企業回報的同時改變著企業的發展進程。
  米其林的精品指南,方便了眾多消費者的需求;固特異的多種慈善活動溫暖的不是它自己而是消費者的心;普利司通似乎癡迷不悟,一直沒離開賽車,但是它實際上是用互動體驗方式幫助消費者。因此,不難發現就算不是赤裸裸的營銷方式,但通過這樣的招數照樣能使自己名利雙收,兩不耽誤。而這不是說它們是多么的“狡猾”,這恰恰是我們中國企業所不完全具備的經營理事策略。而它們的這些套路招數,似乎在驗證一句中國古老的名言:得眾動天,美意延年,誠信如神,夸誕逐魂。
  尾聲綜述:“術”不同行“道”亦同
  世界一流公司的企業家則大多是“刺猬型”的勝利,它們突出的特點,無非是遠景價值、靈活公平、自由競爭等商業邏輯的組合。這種本質的東西,可稱之為邏輯底線。這種邏輯底線構成了企業能夠基業長青的“本質”,商業邏輯比企業更持久,正如人性邏輯比人更持久一樣。所以,我們可以很清楚地看到,持續成功的必定是那些尊重商業規律、弘揚人性創造力與個人價值的企業。米其林固特異普利司通所謂的公司之道,就在它們內心深處崇尚的理念與原則,它們基本上也是企業持續發展的源泉。
  比如,柯達的競爭經驗到底能不能移植到固特異來就是最好的例證。對此,可以這樣理解,膠卷和輪胎行業惟一的相通之處即是同為化工行業,或者更進一步都是高分子材料行業,但是其產品的生產方式、市場、銷售方式都完全不同。膠卷這種產品屬于個人消費,其終端在民用,也有渠道商,而輪胎這種產品則既面向,又有經銷商和維修商等渠道。如果從終端在民用這一塊來看,兩者具有類似性。其實,與一般生產管理系統不同的是,柯達推崇的是邊學邊做,邊做邊學。很多好的經驗并不是管理層強行推行下去的,而是通過實踐操作者反饋到管理層中再進行推廣的,其中管理層扮演的顯然不是一個命令者的角色。
  總的來說,這種“經驗移植”結合汽車配件行業的特點加以改變,在一定程度上還是給固特異帶來了意想不到的收獲。當年柯達策略讓其銷售網點從50個一下增長到9000余個,很多人加入柯達,上海更是90%都是柯達店。生意人就是生意人,你給了他最大的利益,他自己就會跑過來,不用你去‘轉’他?!爆F在,這使得固特異也在不斷擴大經銷商數量和銷售網點。
  實際上,這給我們的中國任何企業以啟示了,就是說當企業在發展途中不管高歌猛進還是躑躅不前,不要只把眼睛盯著所謂業內精英,把眼界放寬一點,不妨也玩一把跨越,或許無心插柳柳成蔭了。
  毋庸諱言,上策伐謀,中策伐交,下策伐兵。企業的競爭核心在于產品和服務,只有把握住了這個關鍵點,才能制勝千里。經歷長年價格戰、銷售總量徘徊不前的中國輪胎行業在當下的競爭戰略,應該是消費者導向而非競爭對手導向。米其林也好,固特異也好,普利司通也罷只有勇于接受競爭對手強于自身之處,才能使自己在對抗中成長,因為,這種良性競爭才能帶動整個行業的健康發展。

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